Als schoolleider geef je leiding aan het leren en ontwikkelen van jonge mensen. Dat hebben we georganiseerd in scholen en andere instellingen waar zij het eerste deel van hun leven doorbrengen. De vraag waartoe zij leren, wat we hun leren en hoe we dat doen, is niet los te zien van de maatschappelijke context waarin we leven. Die context heeft zichtbaar en onzichtbaar op allerlei manieren invloed op de manier waarop we het leren en de school uiteindelijk vormgeven. Of dat altijd de meest wenselijke manier is?
In onze opleidingen vinden we het belangrijk dat schoolleiders zicht ontwikkelen op die maatschappelijke context en op hoe die de school is binnengeslopen. Alleen met dat zicht kunnen zij vrij beoordelen of ze het ook op die manier willen doen, weerstand bieden tegen ontwikkelingen die het leren, jonge mensen en de samenleving niet dienen, en bepalen welke positie zij daarin willen innemen. De afgelopen jaren schreef ik daar regelmatig over. Hieronder volgt een van mijn columns, geschreven voor DNM Online in juli 2025.
Modern Times
Een van mijn favoriete films is Modern Times (1936) van Charlie Chaplin. Ik zag hem voor het eerst tijdens mijn tijd als student economie en was toen al geraakt door het beeld van de mens als ondergeschikt radertje in een groter productiesysteem. Alles draait om het zo efficiënt mogelijk uitvoeren van specifieke handelingen. Chaplin moet aan een lopende band bouten en moeren aandraaien, maar raakt het spoor kwijt zodra het tempo wordt opgevoerd, totdat hij zelfs alles wat hij ziet als moeren gaat zien, en letterlijk verstrikt raakt in de machine. Er wordt zelfs een apparaat op hem getest dat hem tijdens de lunch automatisch voedt, zodat geen kostbare productietijd verloren gaat.
Je zou erom kunnen lachen, als tragikomisch tijdsbeeld, maar de film was een scherpe kritiek op de industrialisatie, waarin de mens vervreemdt van het leven en wordt opgeslokt door systemen die hem controleren. Bij mij rijst dan de vraag: is er sinds 1936 werkelijk zoveel veranderd?
Ook nu, in onze modern times, organiseren we alsof mensen radertjes zijn. We streven naar maximale efficiëntie, de tijdsdruk is immens, en het is de mens die zich aan structuren moet aanpassen in plaats van andersom.
De menselijke maat gaat verloren
Katz en Kahn waren invloedrijke sociaal-psychologen die in 1966 organisaties als open systemen treffend beschreven:
“We worden (…) geleid tot een houding van groot respect voor de formele, hiërarchische organisatie. Het is een instrument waarmee grote effectiviteit kan worden bereikt; het biedt grote efficiëntie ten opzichte van ongeorganiseerde inspanning; het bereikt grote eenheid en naleving.
We moeten echter ook de tekortkomingen onder ogen zien. Deze omvatten onder meer een groot verlies aan menselijk potentieel voor innovatie en creativiteit, en een hoge psychologische tol voor de leden (…).”
In het wereldbeeld waarin efficiëntie centraal staat, draait leiderschap om het voorspelbaar en beheersbaar maken van werk, het strak inrichten van productieprocessen, en het controleren op resultaat. Werkplezier, eigenaarschap en motivatie worden in dat beeld, net als de eetmachine van Chaplin, vooral gezien als middelen om prestaties te verhogen. Niet als een deugd in zichzelf.
In onze cultuur zie ik efficiëntie overal terug als dominant principe. Het is een heilig moeten geworden. Maar die heiligheid leidt tot een zieltogend bestaan. Zoals Aama uit Nepal het treffend zei, in een van mijn favoriete citaten:
“De tempels op zichzelf zijn niets zonder de devotie van de mannen en vrouwen die erin zijn.”
Onze organisaties zijn door hun sterke doelgerichtheid tempels geworden zonder ziel. Beheersbaar, ja. Maar betekenisvol?
In het onderwijs, de zorg, de overheid, de maatschappelijke sector: overal botsen mensen op die structuren die te smal zijn voor hun eigen werkelijkheid. De menselijke maat raakt uit beeld. Mensen komen op kille afstand te staan van elkaar, en gedragen zich als niet-vrije radertjes van een systeem dat zij zelf niet langer bezielen.
Het onderzoek naar de sturingsrelaties in het primair onderwijs van Honingh en collega’s (2021) wijst ook op die te smalle structuren:
“De basis waarop vandaag de dag onderwijsbeleid wordt gefundeerd, is met haar huidige aanname van verticale sturing te smal en gaat te sterk uit van het idee dat sturing een rationeel lineair proces is.” (p 3)
In werkelijkheid is er sprake van complexiteit: meerdere actoren interacteren vanuit verschillende logica’s en verantwoordelijkheden. Er is geen lineair causaal pad van beleid naar praktijk.
Onderwijsorganisaties zijn geen homogene machines, maar levende systemen, met gelaagdheid, afhankelijkheden en variatie. Beleidsverandering werkt niet via één knop. Wie organisatie-inrichting blijft zien als een kwestie van centrale aansturing, reduceert de complexiteit en versterkt het conformisme, en blokkeert vernieuwing. (Honingh et al., 2021).
Fundamentele herziening begint in het onderwijs
Juist door de hang naar efficiëntie en sturing is ook het primaire proces in de klas, het onderwijs, strak gestructureerd geraakt. John Dewey schreef begin 20e eeuw al dat het onderwijs jongeren passief maakt, mede doordat het gericht is op standaardisatie (efficiënt leren), kennisreproductie en het volgen van externe structuren. Dat doet geen recht aan de ontwikkeling van kinderen. Het staat gepersonaliseerd, betekenisvol onderwijs in de weg.
Dewey zag leerlingen niet als consumenten van kennis, maar als actieve burgers. Hij stelde een ander perspectief voor: actief denken en betekenisvol leren. Onderwijs moest volgens hem gaan over doen, bevragen en reflecteren. Scholen moesten plekken zijn waar echte problemen worden aangepakt, waar kinderen via concrete opdrachten leren samenwerken, vragen stellen, kritisch denken, creatief zijn en omgaan met frustraties. Zijn waarschuwing dat passiviteit in het onderwijs verregaande gevolgen heeft voor de samenleving trof me. Democratie kan niet bestaan zonder alerte, denkende en betrokken burgers.
Als we jonge mensen niet al vroeg laten zien, en dat is mijn stellige overtuiging, dat er meer telt in het leven, zoals schoonheid, cultuur, onze natuur, verbinding, dan nemen zij het idee dat efficiëntie en individueel financieel succes de hoogste waarde is gemakkelijk over. Maar daarmee vervreemden ook zij op jonge leeftijd al van het leven en verliezen hun bezieling.
Leiderschap
Omdat deze jonge mensen de leiders van morgen zijn, is het zo belangrijk dat we hun nieuwsgierigheid aanwakkeren, hun betrokkenheid bij de samenleving stimuleren, en hen via activerend onderwijs helpen morele moed te ontwikkelen. Zodat ze later niet werken vanuit controle, maar vanuit verbinding.
De ‘echte problemen’ waar Dewey het over had, zijn de taaie en complexe vraagstukken van vandaag de dag. Maar het vertrouwen dat de school daadwerkelijk jonge mensen hier goed op voorbereid begin ik te verliezen als ik zie dat volwassenen van nu er niet zo’n raad mee weten.
Daarom ligt er een fundamentele opdracht voor iedereen die lesgeeft of beleid maakt in het onderwijs: bevrijd jezelf van de productielogica en de resultaatgerichte bril waarmee we naar onderwijs zijn gaan kijken. Alleen dan ontstaat weer ruimte voor een ontwikkelingsgerichte blik op kinderen.
Daar is werk aan de winkel. Pak jij de handschoen op? Begin dan bij jezelf door je perspectief te veranderen en je te verbinden aan waarden die er werkelijk toe doen.
Want, zoals Katz en Kahn ons in 1966 al schreven is:
“De aanpassing van hiërarchische organisaties om aan deze kritiek tegemoet te komen, een van de grote noden van het menselijk bestaan.”
Bronnen
- Charlie Chaplin (1936). Modern Times. Klik hier voor een fragment van deze film.
- Coburn, B. (2000) Aama in Amerika. Uitgeverij Rainbow bv
- Honingh, M., Basten, F., Oude Groote Beverborg, A., & Nolen, M. (2021). Aard en doorwerking van sturingsrelaties: de sleutel tot toekomstgericht onderwijs? Radboud Universiteit. Klik hier voor het rapport.
- Katz, D., & Kahn, R. (1966). The Social Psychology of Organizations. Hoboken: John Wiley and Sons Inc.